• Frank PUGET.

Le soft power, une affaire d'entreprises

Lobbying, opérations d’influence, ces mots sonnent à nos oreilles car ils constituent des leviers permettant de faciliter la conquête directe de marchés ou, à tout le moins, d’orienter certaines décisions économiques, politiques et réglementaires de nature à répondre à des objectifs stratégiques pas toujours clairement explicités ... En Europe, Bruxelles est souvent qualifiée de « capitale du lobbying » et les cabinets spécialisés, surtout anglo-saxons et de l’Europe du Nord, s’y bousculent.

Grâce à leurs interactions auprès des décideurs, nombre de lois, de normes et de réglementations sont votées et impactent les entreprises, en les favorisant ou en les défavorisant selon qu’elles sont dans la bulle ou à l’extérieur. Ces pratiques sont parfois associées à la corruption, les actions d’influences se mesurant aussi à l’aune de l’intéressement financier qui peut - ce n’est pas le cas tout le temps - en résulter.


Ce qui caractérise les opérations de lobbying, c’est qu’elles visent des succès à court ou moyen terme et qu’elles sont susceptibles de procurer rapidement un avantage concurrentiel sur un marché ou un appel d‘offres, ou de créer des conditions favorables à un acteur économique ou à un groupe d’acteurs. Même si, pour des équipements lourds ou des programmes militaires, d’infrastructures ou aéronautiques, le suivi de la maintenance s’inscrit dans un temps long.


Ces actions trouvent aussi leur origine, assez souvent même si cela n’apparait pas au premier regard, dans une ambition de politique nationale car les États ont toujours l’ambition de créer des conditions favorables à leurs champions nationaux.


Il existe un autre mode d’influence, sur le plus long terme cette fois, complémentaire des autres, pour orienter le choix des clients, personnes physiques ou morales : les américains le nomment « soft power » que j’aimerais traduire par influence culturelle.


Qu’est-ce donc que cette « influence culturelle » ? Elle est différente de la propagande qui en est le mode agressif et qui vise à imposer à un groupe d’individus, façon méthode Coué adossée à un arsenal coercitif, un mode de pensée et des comportements codifiés. Le « soft power » est « doux » comme l’indique sa traduction littérale. Il n’agresse pas l’individu, mais il s’installe progressivement dans son paysage, s’invite tout doucement dans sa pensée, son éducation et, de façon presque imperceptible, contribue à le faire évoluer.


Il suffit de regarder autour de nous la transformation du contenu des publicités télévisées, des affiches dans les lieux publics et de mesurer leur évolution par rapport à la décennie précédente. Tout cela dans une relative indifférence puisque cela ne vient pas violemment nous heurter ou nous arracher de force quelque chose qui nous appartient. C’est donc à la fois insidieux et, assez pernicieux. Parlant de la propagande politique, Tchakhotine la qualifiait de « viol des foules ». Ici, il n’y a pas de viol à proprement parler puisqu’il n’y a pas de contrainte ni de violence ; c’est un viol consenti puisqu’on a amené l’individu à l’accepter, voire à le demander.


Vous direz : « Quelle absence de morale ! », certes, mais quelle réalité aussi !

Car si le soft power peut être utilisé à des fins idéologiques, il constitue également une technique pour promouvoir des valeurs et/ou faire évoluer des comportements. Il peut, et c’est là une de ses contradictions, contribuer à limiter les actes de corruption qui occupent périodiquement le devant des médias tout en servant les intérêts de ses promoteurs.


Pour l’illustrer, j’aimerai m’appuyer sur les conclusions d’une étude que j’avais conduite à la demande d’une entreprise qui soupçonnait fortement son concurrent étranger de corrompre systématiquement les décideurs économiques et politiques pour confisquer les marchés. Or, l’enquête montra que la réalité était tout autre. L’entreprise concernée, en collaboration étroite avec des services de son pays d’origine, identifiait dans les écoles d’ingénieurs ou les universités des pays cibles les jeunes gens les plus prometteurs. Il leur était alors proposé de poursuivre leurs études dans des écoles ou des universités renommées de son propre pays… et, au final, ces jeunes gens se familiarisaient avec une langue nouvelle, apprenaient à apprécier une culture différente, à connaître des méthodes et des techniques quelques fois originales, bref à gommer les réserves qu’ils auraient pu avoir à l’égard d’un pays étranger ! L’attention qui leur était portée ne s’arrêtait pas au cursus universitaire, elle se manifestait tout au long de leur carrière. Pas forcément de manière intense ou intrusive, mais en leur offrant une visibilité lors de colloques professionnels, des stages gratuits de perfectionnement (sur les matériels produits par l’entreprise), des invitations à des séminaires ou à la participation aux travaux de think-tanks prestigieux. Et plus tard, ces brillants diplômés, au parcours déjà international, sont devenus des dirigeants qui, à l’heure des choix, se sont naturellement tournés vers des équipements et des personnes qu’ils connaissent. Et, il n’a pas été nécessaire de les corrompre pour guider leur choix.


Au-delà de l’aspect industriel, tout peut concourir à acculturer de futurs consommateurs ou clients, de Hollywood en passant par Coca Cola jusqu’à phagocyter la langue des affaires et de l’informatique. Ou, à l’instar de la Turquie par exemple, installer progressivement dans les pays d’Afrique, des écoles gratuites ou très abordables, avec un enseignement de qualité et des voyages d’étude tous frais payés pour les élèves et les étudiants. Schéma classique déjà utilisé du temps de la splendeur de l’URSS avec sa fameuse université Patrice Lumumba dans laquelle ont été formés nombre de dirigeants africains actuels.


Qu’en est-il pour nous français ? Sur le terrain il nous faut regretter tant une méconnaissance de l’importance de ce levier du soft power. Les Alliances Françaises font ce qu’elles peuvent avec les maigres moyens qui leur sont octroyés. Les écoles françaises de l’étranger, à la qualité inégale, la francophonie, l’organisation de quelques festivals, prix littéraires et autres initiatives occupent une toute petite partie de l’espace. Il existe également des programmes d’échanges universitaires et militaires qui permettent à la France d’accueillir des étudiants et officiers en formation. Quelques entreprises ouvrent également leurs portes, ponctuellement. C’est bien, mais ce n’est pas assez pour bâtir une stratégie d’influence permettant à terme de faire rayonner le savoir-faire et la culture industrielle, scientifique et culturelle française. Il manque une vision de long terme avec un programme d’application systémique pour que cela porte des fruits.


Et pourtant, nous disposons de presque tous les outils techniques. Ceux de l’État doivent rester à l’État, mais les autres peuvent être pris en main par les acteurs économiques eux-mêmes. L’absence de ligne stratégique, de moyens financiers et de suivi dans le temps long est évidente : de fait, c’est comme si nous disposions d’un orchestre philarmonique composé de musiciens talentueux, mais sans répertoire défini et sans chef d’orchestre ! La valeur individuelle des musiciens ne suffit pas à donner du corps à un orchestre, il nous faut une ligne et un chef. Et au même titre que nous avons des goûts différents en matière de musique, il nous faut considérer que nous devrions disposer de plusieurs orchestres. Car si les entreprises internationales n’ont pas les mêmes contingences que les PME, l’objectif ultime est le même : promouvoir nos produits et nos services, notre culture, garantir nos approvisionnements en matières premières, et développer des partenariats fiables et loyaux dans la durée.


Observons que certaines initiatives ont été ou sont prises, mais le plus souvent en ordre dispersé. Les résultats, faute de plans d’action coordonnés et des points d’application permettant une concentration des efforts, demeurent aléatoires ou incertains. Les syndicats professionnels, je pense au MEDEF et à la CGPME notamment, mais ils ne sont pas les seuls, au service de leurs adhérents, donc neutres par définition, ne pourraient-ils pas créer ces orchestres au sein de cellules spécialisées ? Elles pourraient être dotées de budget et de moyens par les entreprises adhérentes et pourraient donc mettre en œuvre ces actions de long terme au service de leurs adhérents. Cette participation collective rendrait plus facilement supportable l’investissement à consentir et permettraient la mise en place d’une politique et d’actions. Je gage que le retour sur investissement sera au rendez-vous.


Bien entendu, cette orientation n’est pas à prendre à la légère car il s’agit d’un investissement de long terme. Il exige un suivi permanent, en s’appuyant sur un réseau de personnes identifiées en charge de l’animation de formations, de participation à des activités, à des interventions, etc.


Cet aspect structuré de la conduite des affaires, avec son côté systématique, serait sans aucun doute plus pérenne que le réseau personnel qui tend à s’estomper avec la disparition de celle ou de celui qui l’anime pour son propre compte.


Certains aspects que je considère comme stratégiques peuvent être pris en charge au niveau de l’État, comme l’instruction, de l’école élémentaire à l’université ou aux grandes écoles, le tout décliné en France comme à l’étranger. Le renforcement des moyens et des objectifs des Alliances Françaises qui permettent le rayonnement de la langue et de la culture françaises pourrait être un puissant vecteur économique et politique. Il y en a d’autres, mais ceux-là ont déjà le mérite d’exister. Il suffit de les redynamiser au même titre que les Missions Économiques qui ont trop souvent tendance à se limiter aux marchés d’État et à l’assistance aux grandes entreprises. Le tissu économique et industriel français est à 80% composé de PME, ne l’oublions pas. Celles-ci ont souvent un fort potentiel à l’export mais ont besoin d’un accompagnement moins institutionnel, plus réactif et plus efficace, en particulier dans la nécessaire connaissance de l’environnement dans lequel elles souhaitent développer leur business.


C’est pour cela qu’il me paraît intéressant d’étudier la piste d’une implication directe des entreprises dans une action d’influence culturelle de long terme.

La fable nous dit « aide-toi et le Ciel t’aidera ». A l’État l’influence culturelle géopolitique, aux sociétés celle de la technologie et de la culture d’entreprise à la française. Les entreprises françaises ou leurs représentants, ont tout intérêt à se fédérer autour d’un semblable projet, quelle que soit la forme qu’il prendra.


Il y a donc un objectif et un intérêt communs à mettre en place une véritable politique de soft power, à véhiculer notre culture sans l’imposer. Il faut en écrire la ligne directrice et accepter le principe qu’elle s’inscrive dans la durée. En reprenant l’exemple cité plus haut, la sélection, l’accompagnement et le suivi de candidats étrangers prometteurs, font partie de l’investissement à réaliser, avec un ROI important sur le moyen et long terme !

Nos grands dirigeants innovent volontiers en matière de management ou de technologie. Pourquoi pas en matière d’influence stratégique de long terme, avec de véritables moyens ? Alexandre Dumas faisait dire à Richelieu : « On ne fait rien de grand avec de petits moyens ! ».